Profile

加藤健一（42歳）／社歴22年

約18年間、同社で数々の開発プロジェクトに関わった後、現在は統括管理部門の責任者として江間社長の補佐を行なっている。

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メンバーやお客様との信頼性を高めて規模拡大を狙う

社長と会社について

江間社長という人物

社員ファーストの想いが強い人ですね。足元の成功よりも、社員が20年後、30年後にSEとして大成することを常に考え、経営を行っています。

江間社長にとって自身はどんな存在だと考えますか？

本人から聞いたことはないので、自分が思う役割になるのですが、一言で言えば社長の代弁者ですね。

会社の方針などメッセージ性が必要なものであれば、江間が社員に直接伝えればいいのですが、たとえば個人の目標に絡むような指示となると、どうしても強制力が発生してしまいます。だからと言って「そういうのわかるよ」という感じで寄り添いすぎると、必要な時に指示が出せなくなります。

そこでわたしが間に入って、あくまで判断は社員に委ねるように江間が望んでいることを社員に伝えるなどしています。

日本事務処理サービスは社員の自主性を大切にしているのですね？

はい。結局は自分で決めなければやらされている感が出てしまいますからね。ただ、江間やわたしにはどう会社を成長させていきたいかのビジョンがあるため、なんでも受け入れるわけでなくコントロールは必要だと思っています。

どのような会社にしたいのですか？

これまでは顧客との信頼関係を築くことに軸足を置いており、事業の拡大などにはあまり積極的ではありませんでした。もちろんつながりを強固にしてきたことで、お客様から継続的に発注いただけたり、新たなプロジェクトの情報をより早く提供していただけたりしたため、会社経営の安定性は大いに高まったと思います。

しかし、当社は創業からもうじき35年。次のステージに向けて会社をスケールしていくべきだと考えています。 ただわたしの考えとしては、これまで通りお客様との信頼関係はキープしたままで規模を大きくしていくつもりです。そのため一気に取引数を増やすことはせず、年間で2～3社増を目指し、この2〜3社との関係性を強固で確かなものにしていくことが、現実路線かと思っています。

リーダーが育つ環境をつくりたい

現状の課題について

会社を成長させるためにどのようなことに取り組むべきだと考えますか？

リーダー育成が必須だと考えています。当社はお客様のシステム開発を技術支援という形で支えていますが、その性質からＩＴスキルの向上ばかりに目が行きがちなんですね。

ＩＴスキルを向上させることはもちろん重要ですが、それ以前に複数人でシステム開発を行うため、チーム全体の生産性がとても重要になるので、一つひとつのチームの質やレベルを高めて生産性を底上げすることが必要だと感じています。

その課題に対して何か対策はしているのですか？

「チームで取り組める案件」の受注に注力してますね。

たとえ若手のみのチーム編成である場合にも自身の役割についてしっかりと理解してもらい、各々がリーダーシップを発揮しながら業務にあたるよう教育・指導をおこなっています。

そのほかには？

これもリーダー育成の問題と地続きなのですが、リーダーのポジション（役職）と、その役割が組織として明確化できていないということです。現時点ではメンバーのフォローアップからお客様との業務調整まで、主にわたしが行っているのですが、年度内にも体系化してリーダーに下ろしていきたいと考えています。

みんなを幸せにすることがわたしの使命

組織の特徴

自身から見て日本事務処理サービスはどのような組織ですか？

全体的にコミュニケーションの多い組織です。当社は運用チームと開発チームで編成されており、いずれも社歴や年齢に関係なく仲良く付き合っていますし、社員からの意見や要望なども結構挙がってきて風通しもよいと思います。（定着率は過去5年間で入社20名、退職3名で定着率は85%）

会社としてはまだまだ未完成な部分もあり、皆でルールや仕組みづくりをおこなっている最中ですので、そうした取り組みにやりがいを感じる人が来てくれると嬉しいですね。

自身も日本事務処理サービスが好きですか？

好きですね。

以前、お取引先の方と「世界中のどこの会社にも転職できる切符を手に入れたら？」といった話をしたことがありました。そんなことを考えたことがなかったので、国内外のI T業界大手や子どものころ憧れた職業などいろいろ候補を挙げてみたのですが、結局「切符は使わない」という結論にいたりましたからね。

それはもちろん会社の居心地のよさもありますが、わたしは、自分が採用に関わった人たちを幸せにすることが使命だと考えているため、みんなの幸せのためここで働き続けたいと思っています。

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